Le 5 juin 2026, la Préfecture des Pyrénées-Orientales rendait publique la feuille de route issue de huit mois de travaux collectifs réunissant vignerons, élus, techniciens et administrations. Le résultat est un document rare : lucide, structuré, sans complaisance. Nous l'avons lu, analysé, et mis en perspective pour ce qu'il signifie au-delà du Roussillon.

01 — CONTEXTE - Une crise qui n'est pas qu'une crise locale

La première chose que les Assises établissent clairement, c'est que la crise viticole des Pyrénées-Orientales n'est pas une anomalie régionale. C'est le visage avancé d'une mutation structurelle qui touche l'ensemble du vignoble français. Les chiffres sont sans ambiguïté : une rémunération de 3 000 à 4 000 euros par hectare pour des coûts de production à 5 000 euros. Un écart qui ne se comble pas avec une bonne récolte.

Ce que révèle cette feuille de route, c'est que trois dynamiques se combinent simultanément : l'évolution profonde des comportements de consommation (recul des volumes, montée en gamme, essor du no/low alcool), la pression climatique qui remet en question des décennies de pratiques agronomiques, et l'obsolescence de modèles économiques construits sur des volumes qui ne reviendront pas.

- 2 200 ACTEURS VITICOLES MOBILISÉS
- 15 CAVES COOPÉRATIVES EN RESTRUCTURATION
- 110 PROPOSITIONS DE SIMPLIFICATION
- 14 MESURES TRANSMISES AU GOUVERNEMENT

 

La réponse apportée par la filière des PO est instructive précisément parce qu'elle ne cherche pas à nier ces transformations. Elle les nomme, les mesure, et propose une feuille de route pluriannuelle articulée autour de quatre axes et six groupes de travail thématiques. C'est ce choix de la lucidité qui rend ce document utile bien au-delà des frontières du département.

« Un bon équilibre entre ambition et lucidité : le refus de la résignation face aux difficultés, conjugué à la reconnaissance que certains bouleversements nous amènent à devoir réinventer le modèle. »PRÉFET PIERRE REGNAULT DE LA MOTHE — ASSISES DE LA VITICULTURE, JUIN 2026

02 — FEUILLE DE ROUTE - Six groupes de travail, une conviction commune

La feuille de route s'organise autour de six groupes de travail dont les conclusions convergent vers une même conviction : le statu quo n'est plus tenable, et la réponse doit être collective avant d'être individuelle.

LES 4 AXES STRUCTURANTS

  • Préparer l'avenir des caves coopératives — audits complets, restructuration des outils de production, restauration de la valeur par des stratégies commerciales réelles, sécurisation financière des transitions.
  • Valoriser l'image de marque — construction d'une image collective cohérente, refonte de la route des vins, déploiement d'une charte de destination territoriale commune.
  • Assurer la soutenabilité économique et climatique — segmentation de l'offre, contractualisation pluriannuelle, adaptation des cahiers des charges AOP, accès à l'eau, financement des exploitations pionnières.
  • Confirmer la viticulture comme marqueur d'identité territoriale — cartographie stratégique du vignoble en cinq catégories fonctionnelles, intégration dans les documents d'urbanisme, développement de l'œnotourisme structuré.
UN SIGNAL INSTITUTIONNEL FORT

Le Préfet s'est engagé personnellement à présider un comité stratégique d'évaluation en fin d'année 2026. Les administrations concernées — DDT, DDPP, CCI, Chambre d'Agriculture — ont pris des engagements formels sur les 14 mesures de simplification prioritaires transmises au Gouvernement. Ce niveau d'engagement institutionnel est rare et mérite d'être souligné.

La simplification administrative mérite une attention particulière. Avec 110 propositions co-construites par la filière et les services de l'État, dont 14 mesures prioritaires formellement transmises au Gouvernement, le GT5 constitue un cas rare de co-production réglementaire. L'objectif affiché : réduire de 15 à 20% le temps administratif par exploitation, libérant des dizaines d'heures annuelles pour la production, la vente directe ou l'accueil touristique.

03 — FOCUS ŒNOTOURISME - L'œnotourisme : le levier le plus mal exploité

Le groupe de travail 6 consacré à l'œnotourisme et à l'agrotourisme est, à nos yeux, le plus riche d'enseignements. Non pas parce que ses conclusions sont révolutionnaires — elles ne le sont pas — mais parce qu'elles mettent le doigt avec précision sur un paradoxe que nous observons dans tous les territoires viticoles que nous accompagnons.

Le Roussillon dispose d'un potentiel œnotouristique exceptionnel : 14 AOP, 2 IGP, un label Vignobles & Découvertes actif depuis 2018, une complémentarité mer-montagne unique en Europe viticole, une identité culturelle catalane puissante, et 1,3 milliard d'euros de chiffre d'affaires touristique annuel dans le département. Et pourtant, le GT6 constate une offre morcelée, illisible pour le visiteur, sans gouvernance partagée, sous-digitalisée.

« L'œnotourisme constitue un levier stratégique de développement économique, touristique et culturel, participant à l'attractivité du territoire et au maintien de l'emploi rural. »FEUILLE DE ROUTE DES ASSISES — GT6 ŒNOTOURISME

Le plan d'action retenu est ambitieux et structuré autour de quatre axes : la création d'un consortium de gouvernance dédié, la relance opérationnelle du label Vignobles & Découvertes, la refonte complète de la route des vins avec intégration numérique et intelligence artificielle territoriale, et l'étude d'une Maison des Territoires, Vins & Gastronomie.

L'ENSEIGNEMENT CARDINAL

Pour les caves et domaines qui investissent en œnotourisme sans avoir d'abord structuré leur offre et leur gouvernance, le résultat est toujours le même : des dépenses d'aménagement peu rentabilisées et un visiteur qui repart sans être fidélisé. La structuration précède la valorisation — jamais l'inverse. C'est vrai à l'échelle d'un domaine comme à l'échelle d'un territoire.

04 — LECTURE RHODANIENNE - Ce que ça change concrètement pour un domaine du Rhône Sud

La Vallée du Rhône Sud — Vaucluse, Gard, Drôme, Ardèche — n'est pas dans la situation des Pyrénées-Orientales. Le vignoble rhodanien n'est pas en crise de la même façon, et il serait inexact de le prétendre. Mais les dynamiques de fond sont identiques, et les signaux faibles méritent d'être lus avant qu'ils deviennent des signaux forts.

Plusieurs enseignements des Assises sont directement transposables dans notre zone d'intervention.

SUR LA STRATÉGIE

La crise des PO confirme qu'une vision stratégique formalisée est le préalable à toute action efficace. Les domaines qui traversent les mutations du marché le mieux ne sont pas nécessairement ceux qui ont les meilleurs terroirs ou les meilleures caves — ce sont ceux qui ont pris le temps de poser un diagnostic honnête et de construire une feuille de route cohérente. Un domaine qui sait où il va résiste mieux aux turbulences qu'un domaine qui subit.

SUR LE COMMERCE

La segmentation produit, l'export ciblé sur des niches à valeur ajoutée, et la contractualisation pluriannuelle avec les acheteurs professionnels sont trois leviers que la feuille de route des PO place en priorité. Ces leviers sont universels. Ils sont aussi, dans le Rhône Sud, largement sous-exploités par rapport au potentiel des appellations.

SUR L'ŒNOTOURISME

C'est probablement là que le parallèle est le plus direct. Le vignoble rhodanien dispose d'atouts œnotouristiques considérables — appellations de renommée internationale, villages classés, gastronomie, proximité de grandes aires urbaines — mais l'offre reste majoritairement fragmentée et peu lisible pour le visiteur qui découvre. Le panier d'achat direct d'un visiteur bien accompagné est trois à cinq fois supérieur à celui d'un achat en grande distribution. C'est une donnée simple qui justifie à elle seule d'investir sérieusement dans la structuration de l'accueil.

SUR LE NUMÉRIQUE

La feuille de route des PO consacre une part importante de ses recommandations à la refonte numérique : SEO territorial, données agrégées sur Tourinsoft, intelligence artificielle touristique. Ce n'est plus un sujet d'innovation — c'est une condition de visibilité de base en 2026. Un domaine absent du référencement naturel sur ses mots-clés cibles perd chaque mois des visiteurs potentiels au profit de ses concurrents mieux positionnés.

POINTS DE VIGILANCE SPÉCIFIQUES — RHÔNE SUD

Éviter la dispersion. Mieux vaut trois leviers bien exécutés que dix actions moyennes menées simultanément. La priorisation est une décision stratégique à part entière.

Gouvernance collective d'abord. L'action individuelle est légitime, mais elle reste limitée sans une articulation avec les syndicats d'appellation, les ODG et l'interprofession.

L'identité territoriale se construit. Elle ne se décrète pas. Un domaine dont le récit est flou dans sa communication ne peut pas espérer être mémorable pour son visiteur.

05 — NOTRE APPROCHE - Ce que Vinum & Consilium propose

Vinum & Consilium est un cabinet de conseil spécialisé dans l'accompagnement des structures viticoles et vinicoles, basé à Puyméras dans le Vaucluse. Notre intervention s'organise autour de quatre pôles qui correspondent précisément aux enjeux que les Assises de la Viticulture 2026 ont mis en lumière.

  • Stratégie générale — diagnostic 360°, vision à trois ans, feuille de route priorisée. Le travail commence toujours par clarifier où en est réellement le domaine avant de définir où il veut aller.
  • Développement commercial — identification des débouchés à potentiel, construction de l'offre produit, négociation distributeurs et CHR, développement export sur marchés cibles. Chaque mission est ancrée dans la réalité des marchés, pas dans des modèles théoriques.
  • Œnotourisme & événementiel — création ou restructuration de l'offre de visite, tarification, formation des équipes d'accueil, mise en conformité Vignobles & Découvertes, développement événementiel BtoB et BtoC. L'objectif : transformer un visiteur en client régulier et en prescripteur.
  • Image & communication — positionnement de marque, identité narrative, stratégie digitale, référencement, contenu éditorial. La cohérence entre ce que le domaine est et ce qu'il communique est une condition de crédibilité sur tous les marchés.

Notre approche repose sur trois principes qui ne sont pas des slogans : la précision du diagnostic avant toute recommandation, la discrétion absolue dans la gestion des données et des informations clients, et l'excellence dans la qualité des livrables remis — des recommandations que l'on peut mettre en œuvre le lendemain, pas des rapports qui finissent dans un tiroir.

DOCUMENTS DISPONIBLES EN TÉLÉCHARGEMENT

Pour aller plus loin, deux documents sont disponibles en téléchargement libre :